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薪酬管理體系中“7大通病”,老板們自檢吧!

  

文章來源:長松咨詢   發布時間:2015-09-09 10:09

   薪酬管理一直是困擾著企業管理與員工激勵的一個焦點,也是較為敏感的、共性的、永恒的話題。一個好的薪酬體系可以達到鼓舞人心、振奮士氣,激勵優秀人才之目的,相反,則影響到企業運營、生產、銷售等,在激勵員工、保留人才方面也將隨之受損。在眾多的企業薪酬管理機制里綜合起來分析,大致有如下“七大通病”癥狀,分別表現在:

  一、薪酬策略與企業戰略未能有機結合:

  公司為什么招人很難?招聘到合適的人更難?為何留不住優秀的人才?我們先排除一些管理風格、公司品牌、文化等因素,對于人才吸引與保留無非是二個層面的激勵與亮點:一是精神激勵,二是物質激勵。從管理的常態中總結與市場相關數據調查發現,目前處于物質激勵的人才還是占絕大多數,因為人都是經濟人,利益的驅動體,當我們知道員工的真實需求時,那我們在制定薪酬策略時一定要結合二個方面的考慮:一是企業戰略,二是市場薪酬水平。缺一不可,企業戰略告訴我們公司往哪個方向發展與前途,在發展的過程與各個階段中,人才的定位與標準也將隨之修正與調整。而市場薪酬水平則直接告訴我們,公司的支付水平處在什么樣的階段,與行業相比、與市場相比,公司差距在哪里,特別是一些重要、核心的崗位,公司將采取哪一種策略薪酬,a低于市場工資、b與市場工資持平、c超越市場工資并領先于市場工資水平,所以公司戰略將會直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。

  策略與戰略相同,我想每次的薪酬調整,不可能讓所有員工都滿意,至少有一小部分員工是不滿意的,甚至抱怨,這些現象的發生,無須大驚小怪。既然是戰略、策略,就一定有所重點、有所突出,所以于其讓所有人不滿意,不如讓關鍵的、核心的崗位與人才先滿意,留住企業的核心人才,發展可晉升的人才,這樣才能讓年度的薪酬調整中盡可能的不要造成嚴重震蕩,以免讓優秀的人才流失。

  每逢年未,HR管理者甚至企業CEO一談到年度調薪的事,既高興又擔憂。高興的是又能加薪了,擔憂的是薪酬不調還好,一調則普遍聽到怨聲載道,HR被罵不是人,老板被罵的更不是人,原因何在?就是事前我們沒有考慮企業戰略、企業發展不同的階段性、經營的產品、業務特點等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略,所以最終也就失去薪酬激勵的意義與作用,反而造成好心做壞事的局面。

  二、次次調薪總是“神神秘秘”,公開透明度不夠:

  相信絕大多數企業在對于薪酬管理時,一定將其列入保密管理行列,嚴禁員工傳播、打聽、議論有關公司薪酬結構、職級工資標準,年度調薪幅度等等,那我想請問各位企業家與HR管理專家們,你們公司薪酬真的保密了嗎?員工之間真的不議論、不打聽嗎?誰能給出一個肯定的答案?我想能夠有十足底氣的回答者應該寥寥無幾,這就充分說明一個問題,大家都知道這是一個形式問題、表面問題,為何我們還要死死的保密到底,永不公開呢?

  在年度調薪的時候,總能看到各個業務部門與分管領導“神神秘秘”在計算每一個員工應該加多少工資,而員工卻不知道什么時候該調薪,調薪的標準、依據是什么?哪些人應該調薪?調薪原則與條件又是什么?直接受益的人不清楚,反而造成員工之間私下里不正常的打聽、議論,長此以往,企業卻形成了一個怪現象,這就是惡性的循環,不公開的公開討論。這樣的氛圍對優秀的員工而言卻是嚴重的傷害。

  我們不妨從另一個角度去看待員工調薪的事,公開、透明未必就是一件壞事,公開透明就意味著相對的公平、合理、平衡。就是要告訴員工企業在什么時候為統一調薪時間,讓員工有一個期盼。企業除了公開調薪的黃金時間,還要明確告知員工,公司調薪的范圍是什么?依據標準由何而來?不同的級別所調整的比例?這樣的公開透明有利于形成一個良性的競爭、多一份理解,少一些抱怨與不公開的公開議論。集中精力去努力工作,放棄一些惡性的行為與舉止。正所謂,公開透明度就是等于企業管理的美譽度。任何事情不要總是看到消極的一面,作為企業領導與相關管理者更應該看到積極的、正向的一面。

  三、薪酬預算定位不清,職級區分不明顯,害怕超出企業承受力,缺乏計算工具支撐:

  領導常說的一句話,不怕給員工加工資,就怕加的幅度與預算很難控制,最后超出企業的預期。這樣的擔心不無道理,因為企業在做薪酬調整方案的時候,預算不知以什么標準來預測。在這里我的建議有幾種,供大家參考,1、以公司的年度銷售增長額或凈利潤中提取相應的點數作為調薪預算;2、以市場薪酬水平作為參考,計算公司預增加的薪酬總額、特別差距部分;3、根據當年的GDP增長比例作為參考,計算調薪總額;4、以當年最低工資上調幅度與各類保險基數上漲比例預測增加薪酬總額;5、以公司人員晉升、離職比例、預增加招聘崗位與相對應的人數作為增加薪酬總額預測標準等等。

  調薪一定與職級、崗位、能力相掛鉤,按不同的崗位與級別設置不同的調薪比例也是合理的,畢竟所管理與承擔的風險程度不同,貢獻價值大小有差異等等,千萬不可所有員工一刀切,一個比例,調薪就應該顯示出差異化,全部激勵就等于沒有激勵。

  企業領導與HR管理者最擔心就是薪酬調整過程中,預算難以控制,可能會超出初期底線,這個時候不能光靠人工去核算、應該建立一個計算模型,利用涵數公式或數學軟件來進行調整,最后HR進行核對,在建立模型過程中,首先要確定幾個系數,比如:績效系數、入司時間系數、調薪比例系數、本次調薪總額等,有了這些計算條件,結合工具模型進行有效調整,最終的益處就是:一、可以控制薪酬總額;二、可以提高效率;三、可以減少人為因素。所以薪酬調整工作不僅是一個管理工作,更是一個技術工作,同樣也是品質與責任工作。

  四、老總的標準就是絕對的標準,缺乏績效管理杠桿的平衡:

  這種情況在外資公司中相對比較要比民企公司更完善一點,在民企中這種現象尤其突出,親戚裙帶關系、酒肉關系、同學關系、日常麻友等,企業初期的時候,可能還是偏重看業績、看發展,等企業發展穩定了,情況也就有所變化了,與老總走的近、關系好,次次調薪的時候總是比別人有優勢,這個時候老總考慮的不是業績如何增長,而是更看重穩定性,所以沒有絕對的好與壞之分,而是這種現象是否可以支撐企業長遠發展。

  曾有相關市場數據統計分析,中國的民企壽命一般在5—8年左右,這個數據充分說明一個現象,除了產品沒有競爭力、質量不過硬外,我們不難發現,最終是用人出了問題,管理機制出了問題,缺少對績效管理的認識,也正是因為這些原因,才導致外企很多職業經理人不愿意到民企工作的現象。

  在民企中,很多時候都是存在一言堂管理的現象,這也是很多HR管理者甚至相關業務部門管理者所遇到頭痛的問題,什么是人才?什么是工作表現好、績效優異?老總說你是人才,你就是人才,說你績效好,你就是績效好。所以在每一次的薪酬調整中,缺乏了公平性,員工理所當然不能接受。公司反而認為企業花了錢,員工卻不認帳。原因在于調整薪酬的需求點與評估重點沒有做到位,沒有以績效產出、崗位勝任能力為基準。多了一份主觀,少了一些科學與實際。

  五、調薪的宣傳力度、面談機制不夠,員工滿意度不高:

  身邊常常發生一個這樣的現象,某某員工說,今年我們公司又加工資了,是這個月加的,還是上個月加的,不是很清楚,沒有領導與我說呀!這工資好像多了幾百元。為什么只加幾百元呀?其他公司加的工資幅度可大了,唉!我想諸如此類的現象一定不少見,企業叫怨吧,沒人買帳,原因何在?從管理學的角度去分析,既然是公司花錢,為什么不先造勢,后而做事呢?企業要通過相關聯的會議宣傳,組織直線部門的領導進行共同討論與培訓,讓更多的管理者參與進來,聽取他們的意見,積極的修改調薪原則與條件,除此之外還要告訴所有管理者,企業處在什么樣發展狀況,以什么標準來調整薪酬,寫到這里一定有很多的管理者不能理解與接受,調薪為什么要讓直線部門領導參與,這不是泄露秘密了嗎?恰恰相反,從另一個角度去分析,企業讓直線部門的領導參與、修改、培訓,假設你就是其中的一份子,你有如何感想,一定認為企業重視你,認為你很重要,難道不是嗎?也就是恰恰利用了管理學中的同理心,得到中層干部的認同與支持,企業還怕員工不滿意嗎?可能之前只有企業老總與HR管理者對眾多員工進行解釋,但通過有效的溝通、培訓、認同,有一大批管理者將與企業老總及HR管理者站在同一個戰壕里,有了一個團隊支持,而且這些可全是企業關鍵崗位的管理者,這時你還怕嗎?要學會善于運用團隊的力量,正所謂;四兩拔千斤。

  無論員工是否能夠得到企業加薪的機會,作為管理者都應該有必要與員工進行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業的實際運營情況、此次加薪的一些條件與原則,員工本人的績效表現是否符合為依據等等。溝通就是要真實有效,無須讓員工東猜西測。盡管有些員工有意見、有想法、有抱怨,但不至于影響到大面積員工的情緒。所以說必要的事前準備與事中面談,一定能夠取得較好的結果。

  六、薪酬結構標準化而非合理化,缺乏科學化支撐:

  一談到標準化,相信有很多管理者一定會說,管理就是要有標準化,沒有標準怎么去管理,此話剛聽,似乎就是真道理,但細細想想,標準化也只是在某些特定的情況之下是可以的,不是所有的情況都適用的。標準化與合理化差異很大,比如:薪酬管理書本里告訴大家,薪酬結構包括:基本工資、績效工資、崗位津貼、全勤獎、提成、分紅等等。這些全是標準的,但大家有沒有去想過,這些標準的結構里如何去細分,如何去劃分權重、比例?舉例說明:銷售部經理小張月工資為15000元,其工資構成為:基本工資2000元,崗位津貼500元,提成為12500元。這樣的結構標準吧,但分析這樣的權重、比例是否合理呢?如果拿這樣的工資與人選面談,你認為公司會招聘合適的人嗎?即使招到人,你與員工簽訂合同只會約定基本工資+崗位津貼,提成一定不會寫?你認為員工會安心扎營的工作嗎?

  所以標準的東西未必就一定合理,但合理的規定就是標準的。在薪酬結構設計中,要充分考慮到管理的崗位、責任的大小、業務的特點進行區別對待,不管是五五開、四六開、三七、二八開,首先要把崗位分析放在首位,要想謀發展,務必讓員工先活下來,有了安全保障,企業方可實現發展的可能性。

  要想設計一個好的薪酬結構,必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵因素,二者缺一不可,所以作為企業老總及HR管理者,一定要根據自己所處的公司特點進行量身訂做,其他公司方案再好,適合自己公司管理才是最好的。盲目的設計與閉門造車,只會帶來管理上更大的成本與代價。

  七、離職加薪遠大于在職調薪的趨勢:

  許多企業在日常管理中時常會遇見一些技術人員或管理人員離職,主管領導會立即想到加工資留人,找員工溝通,承諾兌現。其實員工要真的決定離職,即使你加工資也是留不住的,人心涼,想再溫熱談何容易,但也不排除有些員工通過離職手段讓公司給自己加薪的可能。所謂“凡事預,則立;不預則廢”。任何情況的發生不在于事后如何去處理,而在于事前如何去預防與控制。一個薪酬管理體系不僅是老總與HR管理者的工作,更是所有管理者的工作,因為薪酬管理是企業管理的源動力,根據馬斯洛需求理論,人只有滿足一些與已密切相關的物質需求,才能有條件去實現精神層面的需求。特別是在當今社會,經濟危機的影響、消費水平、物價水平的不斷提高,員工對物質需求力度越來越大,作為企業必須讓自身的產品不斷升級、技術不斷創新、管理機制日益完善,在薪酬保障的基礎上實現薪酬保健功能。

  員工滿意度調查是天天講、年年做,但老問題照樣年年有,員工離職面談與分析報告天天做、月月做,就是沒有解決實質性的問題,到底是沒有能力去解決還是根本沒有重視,所以這些問題不能看表面,而是通過問題,發現問題背后的問題。通過離職現象,了解與分析員工真正的本質上原因。

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