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如何做好股權架構?避免企業死于股權陷阱

  

文章來源:長松咨詢   發布時間:2015-08-19 11:08

   聽幾個慘痛創業故事

  痛啊,一創業公司奮斗2年,年營業額達到1000萬的時候,死了,死在股權問題!那么多年的創業和投資經歷,我見過創業公司的各種死法,而最不該死的死法,就是因為股權問題,導致的團隊分裂造成公司倒閉。

  A公司

  聯合創業者3人,股份均分,共苦的時候,挽手拼搏,意氣風發。熬了4年多,收入也不錯了,行業里也小荷尖尖了,創業團隊也從雛鳥初長成小鷹。這時候,各自也意識到CEO意味著什么?未來的發展和短期利益出現不同的時候,開始打架,最后分崩離析,各拉小團隊另立山頭,大傷元氣,3個團隊沒有一個做成。

  B公司

  3哥們一起創業,一個主要出錢的哥們占70%股份,另外2哥們各占15%。在創業途中,70%股份的哥們很早就干自己另一攤事去了,剩下2哥們,1哥們成長很快,逐漸以CEO的位置,帶領公司成長壯大。后來一行業大公司看中要并購,當估值出來之后,CEO角色意識到自己付出最多,卻和分得的成果不成正比。遂開始內部發生爭斗。很快,敏銳的并購方也意識到,真正值錢的是CEO,為保障并購后能綁定CEO的心,他們暗中給高價補償挖團隊,最后并購破裂。CEO帶著核心人員到并購方工作了。雙輸!

  C公司

  2創始人,CEO60%,CTO的40%。一年后,發現CTO跟不上公司發展,完全不能勝任。這時候,想挖人才,關注微信:cenhcen 需要用股份來吸引,CTO不愿意按比例分股份。CEO如果從自己股份拿出來給新人才,也不甘心,最后公司因為沒法吸引核心人才,發展緩慢。

  D公司

  主要創始人2人,為體現民主和共贏,一開始就給早期3核心員工發了股份(3%~5%不等)。后來一持股員工因為和創始人矛盾激化(暗中回扣的問題)離開了公司。一年后,公司吸引了VC關注,在融資過程中,公司股權變更需要所有股東簽字,離職的持股員工堅持要拿到一筆較大數額現金,否則不簽。公司不能接受,只好重新成立公司,轉移資產和客戶,影響很大,最后VC不敢投,而客戶等也受影響,最后一蹶不振。

  “咋辦? ”理理思路,其實就這么2個問題:

  1、不患貧而患不均:如何讓貢獻和收獲成正比?

  初創公司在發展過程中,團隊的變化是無法預料的,那么早期股權架構盡量要保留一個“動態”調整的能力,既能保持公正,又能有效激勵團隊。

  建議一開始把公司的發展定一個初級階段,初級階段的股權保留動態。這個期的長短,一般可以用時間,或者某個里程碑目標。例如,18個月后總結分配,或者公司收入達到300萬時總結分配。

  (1)創始人,無論幾個人,都在公司股權的30%里分配,CEO可以站大部分,例如15%~20%。

  (2)員工期權池預留40%,公司發展階段中,需要不斷的引進優秀人才,足夠的期權比例,在同等甚至低于市場薪酬水平時,會有較強的吸引力。

  比如一個產品主管,目前在大公司拿35萬年薪,創業公司就算能付同等,他也不一定愿意來,創業公司不穩定啊。但如果你愿意5%的期權+25萬年薪,就可能有很強的吸引力了。

  提示:期權一定要早期盡可能多發給重要的人,因為假如公司早期發展的好,越往后發展,對人才的吸引力越大,還是剛才的例子,等公司小有名氣的時候,同等薪酬也可以和大公司競爭人才(因為小公司升職可能性高于大公司;也有可能公司能夠出的起比大公司更高的薪酬了)。

  (3)創始激勵30%。這部分是為占30%的創始人準備的,作為這一階段,各個創始人對公司的貢獻來分配。例如,初期CEO15%,CTO10%,市場創始人5%。在一階段過去后,最終市場的貢獻最大,也許這30%中,CEO又拿15%,CTO按貢獻拿6%,而市場創始人拿到9%。

  在發展過程中,如果獲得投資,以上的股權都隨著投資人的占股而稀釋,假如VC融資500萬人民幣,占股20%。關注微信:cenhcen 那么原股份乘80%就是新的股份比例,例如原30%,在融資后對于30%x80%=24%。

  2、未雨綢繆,有備無患:避免讓基礎架構問題影響公司健康成長

  公司注冊股東:

  初期公司留了動態股權架構,還沒確定的,都可以給CEO大股東代持。

  公司注冊股東,一定是最核心的幾個人,并且確認是比較穩定聯合創始人。其他的都用代持股份方式來操作。注冊股東少,在公司有變更等事務中比較方便。有公司的注冊股東,公司成立后離開公司去外地發展,造成很多工商程序都很復雜。

  期權:

  對于后進來的管理骨干或核心員工,不要直接給股份,而是用期權方式來分發激勵。

  期權一般是有條件設定的,保障團隊的穩定性和激勵。

  例如,新進的某總監,談好3%期權,分2年給,每年1.5%。如果該總監,工作不滿1年就離職,可以是拿不到的。假如,第二年有情況需要解職,也僅對之前1年的1.5%有效,剩下1.5%可以釋放出來,留著給以后的團隊分配。

  再次提示:早期一定要舍得用期權吸引人才,我見過公司成立4年,期權都沒發出去的。這樣的極度浪費了期權那么好的激勵方式。

  而且,期權舍得,你還是有限制條件的,萬一人才不合適,還是能釋放回來的。

  企業家一定要有舍得的精神,大舍大得。

  在此講一下周鴻祎,不管你喜不喜歡他,都得敬佩他一點,大氣,舍得。

  周鴻祎作為一個已經有過(3721以1億美元價格出售給雅虎)成功歷史的創業家,在創立奇虎360時,留出非??鋸埖?0%股份期權池,非常有胸懷。奇虎初創融資2000萬美元,假設投后估值6000萬美元。40%的期權池相當于2400萬美元(2006年價值近2億人民幣)!

  如此高的激勵份額,使得公司在初創期能吸引一大批資深人才加盟,最終創造百億美元市值的上市企業。

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