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績效考核如何完美實施

  

文章來源:長松咨詢   發布時間:2015-06-11 02:06

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       人才是企業生命的源泉。如何激發企業每一個員工的潛能,如何建立、運用科學的績效考核體系,使之發揮在薪酬管理中的公平和激勵作用,這些都是管理者必須面對和解決的首要難題。因此,本文就績效考核在薪酬管理中的設計與應用進行探討,希望企業能夠真正重視績效考核,邁出科學薪酬管理的第一步。

  一、績效與績效考核

  從管理學的角度看,績效是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上,但個人績效的實現并不一定能夠保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候,只要每一個人都達到了組織的要求,組織的績效就實現了。

  從經濟學角度看,績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系,績效是員工對組織的承諾,而薪酬是組織對員工所作出的承諾。這種對等承諾關系的本質,體現了等價交換的原則,而等價交換的原則是市場經濟的基本運行規則。由此可見,我們對績效的管理有著深刻的經濟學要求。

  從社會學的角度看,績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。他的生存權利是由其他人的績效保證的,而他的績效又保障其他人的生存權利。

  績效考核一般包括三個層面的含義:

  (1)績效考核是從企業經營目標出發對員工工作進行考核,并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合,推動企業經營目標的實現。

  (2)績效考核是人力資源管理系統的組成部分,它是運用一套系統和一貫的制度性規范、程序和方法進行的考評。

  (3) 績效考核是對組織成員在日常工作中所表現的能力、態度和業績,進行以事實為依據的評價。然而,隨著全球經濟一體化格局的產生,人們對績效問題有了不同的看法?,F代的觀點已經不僅僅局限在以上三個層面去理解績效管理,而是賦予績效更新的價值,即從如何提高企業核心競爭力角度警醒思考,通過這種系統化的績效考核和管理與企業的關鍵能力相連接,確保組織具有不斷提升的競爭能力。因此,現代的績效考核與管理是從組織核心競爭力出發,以提高組織的綜合能力為目的,以績效管理為手段,實現組織與員工的利益共享和雙贏。

  二、績效考核在薪酬管理中的價值

  績效考核在企業薪酬管理中得到了廣泛的應用,無論對個人,還是對組織都具有十分重要的作用。

  從個人方面看,績效考核可以給員工提供反饋信息,幫助員工認識自己的長處和優點,發現自己的不足和缺點,從而有利于員工個人事業的發展。從企業方面看,績效考核可以為甄別高效和低效員工提供標準,從而為員工的培訓、晉級、調崗、轉崗和下崗決策提供依據。

  1、績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤,從而將激勵機制融入組織目標和個人業績的聯系之中。而且這種激勵機制要比那種不區分工作績效,僅根據生活費用上漲情況給予報酬的機制公平。

  2、有利于在薪酬管理中建立科學的薪酬結構。在薪酬結構中,依據什么拉開薪酬差距,不同人員之間的薪酬關系怎樣處理,可以采用多種標準,而績效是一個重要的依據。有了績效考核,不同崗位的員工的業績就可以進行比較,不同人員薪酬的調整也可依據績效考核結果來進行,這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業績優秀者傾斜,而且有利于強化結果導向的組織文化。

  3、有利于簡化薪酬方案設計過程,降低設計成本,并提高薪酬方案運行的效率。有了績效考核,薪酬結構的改變、薪酬水平的調整可完全由績效自行決定,這樣,薪酬方案運行的效率將大大提高。

  三、績效考核方法的選擇

  1、績效考核項目??冃Э己隧椖康拇_定是能否順利實施績效考核工作的首要問題??己隧椖恳话阋罁冃嫵梢貋泶_定,除了包括工作業績外,還應包括員工的品行、工作能力、工作態度、工作個性。從實踐方面看,績效考核項目主要有:與工作有關的能力、知識和技能;從熱情、責任感和動機等方面表現出的工作態度;工作質量及其關注意識;工作數量;在與團隊其他成員相互交流中反映出的互動性??冃Э己耸褂妙l率較低的項目有:處理問題和工作方式的靈活性,獨立處理問題的能力和開創性;在缺少外界指示的情況下,采取相應措施的能力,管理他人的技能;對崗位需要的熟悉程度、出勤和守時情況,確定和實現優先目標的能力;對安全衛生規定的認識等。

  企業確定考核項目時,要注重以下幾個方面的問題:

  (1)績效考核項目要具有可操作性。無論是對員工的品行、成績還是能力等進行考核,所建立的考核項目都必須有具體的、便于操作的細項指標。

  (2)考核項目要與企業的目標一致??己隧椖坎粌H指明了員工努力的方向,也應成為實現企業目標的手段,要將考核項目的確定與企業的目標相互結合。

  (3)考核項目的定量應該盡量精確。一是各項目要素的起止水平要合理;二是各項目要素相互間的差別要合理;三是選擇的登記檔差要合理。

  (4) 考核項目要與實際相聯系。要避免選擇一些與工作績效和企業目標關系不大、純屬個人特點和行為的要素;要注意避免選擇一些與工作績效關系雖密切,但非員工本人所能控制的要素;要與考核方式相結合,即一旦選擇了某一考核項目,就應尋找能夠精確地衡量這些項目的方式和方法;要注意培養和關注績效考核的文化氛圍, 使績效考核不僅限于薪酬制度設計,還能激勵員工實現組織目標的積極性和創造性。

  2、績效考核方法的選擇。目前,基于激勵理論和現代企業薪酬管理辦法,應用最為廣泛的企業績效考核方法主要有三大類型:特性取向型,主要是考核員工的個性和個人能力、特征等;行為取向型,重點評價員工在工作中的行為表現,即工作是如何完成的;結果取向型,著眼于干出了什么!,而不是 干了什么!,其考核的重點在于產出和貢獻,而不關心行為和過程。

  在以上三種類型下,又衍生出諸多的具體績效考核方式方法,以下介紹的是幾種當前應用比較廣泛的幾種方法:

  (1)關鍵事件法。其實質是通過被考核人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價來考核被考核人的工作績效。

  (2)行為對照法。是將被考核者的狀況與行為描述表一一對照,并選擇合適描述語言的方法。在應用這一方法時,人力資源管理部門要給考核者提供一份描述員工規范的工作行為表格,目前這種方法是被企業應用最為廣泛的一種績效考核方法。

  (3)等級鑒定法。這也是一種被較為廣泛采用的員工績效考核技術。企業管理者首先確定績效考核的項目和標準,然后對每個考核項目列出幾種行為程度供被考核者選擇,企業管理者根據其選擇的結果作出考核結論。

  (4)行為錨定評分法。這種方法主要是應用量表評分法對每一考核項目進行定義,并設計出一定的評分標準,同時使用關鍵事件法對不同水平的工作要求進行描述,并使之與量表上的一定刻度相對應和聯系。

  (5)目標管理評價法。這種方法的過程非常類似于主管人員與員工簽訂一個合同,雙方規定在某一個具體的時間內達到某一特定的目標,員工的績效水平就根據屆時這一目標的實現程度來評定。

  以上這幾種僅僅是單一的考核方法,而現代企業會根據不同的戰略目標將不同的績效考核辦法融合到一起形成一套完整的指標考核體系,使得績效考評更加科學合理。當前,被大型企業集團廣泛采用的主要有四大考核體系:360度績效體系、平衡記分卡體系(BSC)、目標管理體系(MBO)、關鍵績效指標(KPI)。這四大考評體系綜合了眾多績效考評的優點,在人力資源管理中起到了重要的作用,同時也成為薪酬管理體系中的重要組成部分。

  四、績效考核結果在薪酬管理中的應用

  績效考核與薪酬的銜接是通過薪酬管理體系實現的,基本上由兩步驟組成:

  1、確定績效考核項目、項目要素和考核標準,并運用績效考核方法,實施績效考核。由于績效考核的目的和對象不同,考核的內容和方法也不同,因此,績效考核結果有時并不完全適合于直接與薪酬制度連接起來,這時,就應從薪酬制度設計的角度出發,對現有的考核結果進行重新加工整理。如果現有的考核結果無法用于薪酬管理體系設計時,就應從薪酬角度重新設計績效考核項目、項目要素和標準,按績效考核的方法進行績效考核。

  2、績效考核結果在薪酬管理中的應用??冃Э己私Y果在薪酬管理中的應用實質上是將員工被組織認可的有效的績效通過薪酬予以回報和激勵。由于員工的績效要素包括投入和產出兩個方面,因此,績效考核結果在薪酬管理中的應用方式也可以從這兩個方面進行。

  從產出角度看,主要有:計效薪酬,即將薪酬直接同員工的產出量聯系起來;業績薪酬,即在對所有員工進行周期性績效考核的基礎上,按同一尺度增加薪酬;績效薪酬,即不僅考慮工作結果或產出,而且還關注實際工作效果;小組績效薪酬,這種掛鉤方式是將小組的績效考核結果同個人薪酬聯系起來。

  從投入角度看,主要有:技術薪酬,這種方式是將員工獲得的技術和知識與基本薪酬聯系起來,這種掛鉤形式首先要建立技術薪酬計劃來確定需掌握的技術,然后企業對員工的這些技術水平進行考核,最后必須提供給有關員工相關工作的培訓機會和企業目標;能力薪酬,這種方式假定作為員工最基本特征的能力與工作績效之間存在著因果關系, 其中能力可以是動機、自我觀念、態度、價值和行為技巧,從組織角度看,主要是核心能力,包括分析思維能力、模式的認識能力、戰略思考能力、壓力、權勢戰略的利用、個人打擊、動機引導等。

  五、績效考核的發展趨勢

  1、能力開發取代計分考核。傳統的績效考核僅僅是對過去行為的考評,而今后的主流則是一種前瞻性的考核??荚u不僅是對員工進行考察計分,更重要的是將成為開發員工技能的輔助手段。許多具有先進管理理念的企業都采用了 智能開發考核!和 業績考核!雙管齊下的制度。在 職能開發計劃表!中引入 面談指導制度!和 績效改進制度!,從而有系統地進行人力資源的開發工作。

  2、雙向溝通取代主管中心。過去的評估考核,員工并不清楚上司對自己的期望是什么,上司究竟用什么尺度來考核自己的工作表現和能力,這是一種以主管為中心的單項考核。今后的績效考核發展趨勢是企業不僅更注重考核結果的反饋,而且讓員工自己參與考核,并自我考核、自我陳述,從而體現出一種雙向溝通的特點。

  3、工作績效標準取代綜合抽象標準。以往的績效考核往往以 人!為中心,從而演變為總括性、抽象性的考評結果而備受指責。未來的績效考評依據工作表現和績效為中心的具體評定基準來做才有意義,因此,企業進行工作分析是非常重要的,應該設定基本目標和工作要項的標準。

  4、多面考核取代縱向考核。以前績效考核都將考核者與被考核者的關系定義在上司對部屬的關系之上,是建立在 最了解自己的莫過于自己的上司!這樣的假設之上。但是上級與下級日常比較親近,因而會受感情所左右。所以多面考核開始出現,它是跨越部門或所屬的限制而作的一種客觀考評方式,盡管此方法費時費力,但是卻為許多企業欣然采用。

  總之,建立科學的績效考核體系是進行科學薪酬管理的首要條件,是有效整合各種激勵手段的管理工具,是一個優秀企業經營管理的基礎。

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