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企業薪酬設計的十大死局!

  

文章來源:長松咨詢   發布時間:2015-06-11 01:06

  現在很多企業員工積極性不高、優秀員工流失率高,造成這種現象的根本原因就是我們的薪酬設計不合理。

  據調查現在95%的企業薪酬體系是有問題的。員工積極性不高,優秀員工流失率高。很多企業矛盾的根源都在薪酬上。他們的薪酬設計方法是一種偽方法,是不科學的。

企業薪酬設計的十大死局!.jpg

  當企業的薪酬出現問題的時候,就會降低企業利潤,影響企業的發展?,F在我們就對本質的東西和大家進行深入的溝通。

  企業薪酬設計

  十大死局

  一、慢慢提成增高法,就是提成比例逐漸增高的方法。

  好多公司提成發放是這樣的:

企業薪酬設計的十大死局01.jpg

  我們該怎么做?建議大家:第一,分級不宜超過三級。比如:十萬定一個標準,十五萬定一個標準,二十萬定一個標準,下面就沒有了。但允許適當的獎勵。第二,同時提成的比例不宜超過一倍。比如二十萬以上提成是20%就可以了。銷一百萬也按20%的提。這樣改上述情況就可以得到改善了。

  這是很值得考慮的。為什么?因為隨著企業的發展,銷售額會由少到多。員工平均銷售額是在15萬左右(提成大約在15%)的時候,公司是有錢賺的。雖然后面有更高的提成標準,但是大部分員工是達不到的。但是隨之為了謀求更高的銷售額,各種費用也會增加。比方說在廣告、消費者的轉介紹、客戶后期服務等方面。同時公司的銷售規模和量會越來越高,幾年以后可能會變成三十萬的標準(提成在25%)。這樣會導致企業的利潤空間越來越小。

  最后企業只有兩條路可走:第一、不賺錢;第二、降低薪酬。降低薪酬明顯不可行,那就只有降低企業利潤了。企業利潤越來越低,薪酬比例越來越高,直到某一天,這家企業就不賺錢了。顯然,這樣的企業不具備戰略性和長期性。由此,這種薪酬的體制是不可取的。

  二、經理薪酬一樣法,即一個層級的員工薪酬是一樣的。

 

  有的企業是這樣規定的:

企業薪酬設計的十大死局02.jpg

  這種情況就非常嚴重。因為針對不同的公司,不同的時期,不同的發展規模,企業部門的重要性是不一樣的。如果一家企業剛剛創立,銷售重要;發展的過程中財務可能重要;到最后可能技術研發重要。但上述情況導致各部門薪酬差不多。這會導致在重要位置上的員工的不平衡,最后會導致企業出大問題。

  三、經理只給團隊營銷獎法。很多公司只給經理團隊營銷獎,不給個人提成。

 

  有的企業這樣規定:

企業薪酬設計的十大死局03.jpg

  這就出現了好多業務員的收入都比經理高。因為經理的人數多,部門又有限制。而團隊中不是所有人都做的很好。所以導致好多經理收入都低于業務員。最后導致經理都不想當經理,想當業務員。

  其實有一個重要的概念:在中國的營銷中,榜樣的作用比管理的作用更大。能夠把自己的方法示范給別人,進而創造一個好的團隊,才是優秀的經理人。中國的企業還沒有達到經理不做業務專門管團隊的這個地步,大多數企業還需要榜樣的作用。一個經理不讓他做業務,只讓他管團隊,當然收入會降低。這也抑制了員工升職的動機。所以這種方法也是有問題的。一家企業,尤其是民營的中小型企業,是需要“全民皆兵,上下皆營銷”的。

  四、目標設定限度提成法,就是給企業的員工限定目標,達不到目標沒有提成。

  有的企業公司規定:如果完不成目標的80%,則沒有提成。這顯然是很有問題的。這會使員工非常緊張,不能展示出良好的才華去做好業績,會直接影響企業的利潤。而人在安全的情況下才會展示出完美的一切。所以一個企業不是要人為地給營銷人員很多限制,而是要給予員工安全感。

  給員工安全感必須要有兩個東西:第一,合約。第二,案例。

  針對這種情況有兩點建議:

  1、其實企業需要設目標,設目標才能了解工作進度。但要明白這只是一種激勵方式,切忌把它變成一種負面的激勵方式。我們可以設定完成80%提成是10%;完成100%規定超出80%的部分,按照12%提。繼續超額的部分可以按照13%提。

  2、可以用沖刺法。比方說,去年銷售額是一個億,提成是10%,接下來我可以這樣做:新年度完成一個億提成10%,超出一個億到1.5個億提10%獎奔馳一臺;兩個億奧迪A8一部;2.5個億別墅再加車再加100萬現金……這樣就既給了員工安全感,又給了員工希望。

  五、直接固定轉績效。

  限制企業有兩種情況。

  第一種情況:企業中原來工資是3000元。一改革,變成了固定工資1500,績效工資1500。但是績效考核都達不到100分,導致了員工工資減少了。這就是企業高管排斥績效考核的根本原因。

  第二種情況就是有的企業直接就是是50%固定工資加50%的績效考核。我們知道,崗位分為業務類、職能管理類、技術類。業務是看業績,職能是看勝任力,技術是看能力的。崗位特征不一樣,工資發放方法也該不同。其實,業務類基本上都是基本工資少,績效工資特別多,職能類基本上都差不多,技術類基本工資特別多,績效工資特別少。

  六、只有固定薪酬法。

  只有固定工資就意味著公司沒有考核。這明顯是不行的,員工不會有積極性。公司是需要考核的。但現在所有的考核沒有量化的標準??己耸紫纫炕齻€東西:

  1、量化老板,老板格局多大企業會做多大。

  2、量化文化。

  3、量化組織機構圖。就是看企業規模想做多大,團隊想建多大,以及職權怎樣分配。想做大就先量化。

  七、年度年功工資法。

  就是企業逐年給所有的員工漲工資。比方說每年漲100元。最初員工工資是800,十年后是1800。導致拿800的員工和1800的員工干著同樣的工作。隨著公司年限的增長,企業的負擔會越來越大,最后甚至會虧損。有兩種解決辦法。

  第一種,直接把企業分為五級:1,試工;2,非考核;3,考核;4,優秀;5,明星。工資分別是800,1000,1200,1400,1600。這樣最大的好處就是:同樣招五名員工,由于本身能力不同,工資也會不同。這就解決了漲工資的問題。

  第二種:把年功工資分為五年給:第一年200;第二年100;第三年50,第四年40,第五年20,五年后沒有。逐漸遞減法。這樣也可以解決這個問題。

  八、老總限薪強壓法。

  有的公司直接規定:董事長工資3000,總經理工資2800。這樣就再也沒人能超過他了。導致企員工總體工資員工水平偏低,當然不能吸納優秀人才。

  九、個體另給紅包法,就是單獨給個別人紅包。

  薪酬是滿足人們心理需求的一種計算方式。一個員工拼命工作的時候不是他拿到錢的時候,而是他快拿到的時候。所以年底給別人紅包發多少別人并不知道,也就是不再他的計算范圍內,并不能起到薪酬的激勵作用。最好是薪酬制度公布讓其自己去做計算。所以在不可預測的情況下偷偷給某個人紅包問題就很大。

  十、年底才給紅包法,即只有年底才有紅包。

  假設公司員工平時工資就2000,年底的時候給七萬。員工對自己的薪酬不具備判斷:今年七萬,明年不好了可能就變成一萬,后年好了可能變成十五萬。這樣也沒有激勵作用。

 

  國學大師翟老師說“用人所長,天下盡可用之才,用人所短,天下無可用之人,用人所長必容人所短”,作為老板,要去激活團隊,而不是抱怨沒有人才,員工無能。鄧小平說“好的機制,可以使壞人變好,壞的機制,可以使好人變壞”。企業最大的成本,不是沒有經過培訓的員工,是不懂系統的老板。

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