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京東劉強東創業史:賣過光盤開過網店

  

文章來源:長松咨詢   發布時間:2015-06-19 10:06

  每一次公開演講或者面對媒體,劉強東總是快人快語,從不拐彎抹角:“ 京東這樣的公司,一定是我的文化就是企業的文化,不可改變。”

京東劉強東創業史:賣過光盤開過網店

  創業十幾年來,劉強東在中國電商行業乃至整個互聯網行業,都是頗具爭議的人物。因為他犀利的言辭往往直刺競爭對手的軟肋,因為他總是快意恩仇地揮刀而戰,不管招來怎樣的褒貶。

  劉強東堪稱中國互聯網第二代創業者的縮影——焦灼、痛苦始終伴隨,終日迅速奔跑卻難免九死一生。他最終創造了屬于自己的時代,關注點總是聚焦用戶,把握了中國電商行業的真實脈搏。

  用戶體驗VS商業模式

  2014年,對劉強東來說是里程碑式的一年。5月22日,京東成功在 納斯達克掛牌上市。這離京東商城創辦剛好過去了10年。這10年,是中國電子商務飛速發展的10年,劉強東的每一步都踩在了電子商務發展的正確節點上。

  創辦京東之前,劉強東在中關村賣光磁產品。網上賣數碼產品的電商企業,京東并非第一家,當年,曾有一家名為搜易得的數碼商城,劉強東還在上面開過店,搜易得關門之時,劉強東的京東商城也上線了。

  作為混中關村的小老板,劉強東深諳中關村數碼賣場里的“貓膩”,搜易得倒掉也給后來者以警示:不以用戶為中心,不注重用戶體驗的商業模式,最終都會被淘汰。

  京東商城上線時商品種類并不多,但劉強東堅持正品經營,他相信,正品低價才是用戶核心的價值訴求。為此,他整天趴在網上發帖,與網友互動,慢慢地,京東積累了第一批忠實用戶。

  信任和口碑的推動力讓京東商城快速成長,不過,劉強東開始就做自營,一方面需要應對IT數碼行業快速的價格波動,另一方面還要應對業務快速擴張所需要的前端運營成本。到了2007年,京東開始缺錢。機緣巧合,京東一個客戶將今日資本的徐新介紹給劉強東。徐新出手就給京東投了1000萬美元。

  拿到錢的劉強東做出的一個重要戰略決策就是自建物流。一位京東高管曾經覺得“這簡直是瘋了”,因為明眼人都可以看出,物流是個重資產行業,是極其燒錢的。事實證明,后來京東在物流上一年最多燒掉人民幣十幾億元。劉強東曾對《中國經營報》記者解釋自己的意圖:“用戶投訴個案中,有80%來自于物流體驗。”當時劉強東每天都會看用戶評價。他認為,解決用戶體驗問題,就能創造價值。

  后來,京東物流又搞了GIS系統,用戶可以在京東網站上看到自己包裹傳送的軌跡。這仍然是緣于劉強東對用戶體驗的深切關注,因為“用戶打來的電話中,有32%是問貨到什么地方了,但客服人員往往說不清楚”。

  瘋狂燒錢惹來諸多爭議,但劉強東不管這些,“211限時達”“當日達”,京東不斷刷新著快遞時效紀錄。

  “我們一直不為外界,甚至不為我們的投資人而改變我們的決策,只要做的事情有價值,盈利一定不是問題,”劉強東表示,“我不相信在這個世界上有一種商業模式,為你的合作伙伴創造很多價值,為你的用戶創造很多價值,結果你倒閉了,失敗了,如果有的話,那一定是執行出了問題,或者是我們管理團隊出了問題,并不是商業模式出了問題。”

  控權與放權

  劉強東上大學時就創過業,他借家里的錢開了一家餐廳。由于還是學生,不能事事親力親為,他把餐廳經營權交給了大廚和服務人員,他給員工租了房子,規定客人剩菜剩飯哪怕沒動過,也不許給員工吃,員工餐只能做新鮮的。他單純地認為,給服務員最好的待遇,足夠信任,他們就會好好地經營餐廳??墒屡c愿違,由于大廚和服務員中飽私囊,這個餐廳很快倒閉了,還賠上父母的20萬元。

  這次創業經歷,對劉強東后來的企業管理理念產生了深刻的影響。在一次對大學生的演講中,他專門講到“人性本善”還是“人性本惡”的話題。他相信,除了靠價值觀還需依靠管理才能讓人不犯錯。

  正是基于此,劉強東對于員工貪腐打擊力度非常大,他不止一次公開強硬表態:“如果公司懷疑你貪污10塊錢,就算付出100萬塊錢的成本也得把你查出來。”

  有一次記者采訪過程中,京東一個采購員與某IT供應商談價格,結果報給劉強東,他二話沒說,拿出計算器噼里啪啦算出一個價格,直接跟那部下說,你就照這個價格去談。后者大氣也不敢出,趕緊退出了辦公室。

  對內有著絕對的控制力,對外,雖融資20億美元,劉強東依舊保持著對公司的控制權。

  2008年金融危機時,今日資本徐新提供的A輪融資花得差不多了,那是劉強東最焦慮的日子,一天見五六撥投資人,所有投資人都問一個問題,京東什么時候賺錢?他只能老實回答:還不知道。眼看再沒錢公司就要倒閉了,劉強東急得白頭發都多了好些。

  劉強東說,那時候公司有二三百名兄弟了,有些人跟著他快十年了,別的公司高薪挖角也一直沒走,如果公司完了,他們再出去找工作都很難。

  此后,即使再拿到大筆融資,劉強東也堅決不放棄公司控制權。如2011年京東得到了15億美元融資,投資人包括俄羅斯DST投資集團、老虎基金、高瓴基金等。沃爾瑪本應也出現在這份名單上,但最終他們在中國選擇了1號店,按劉強東的說法,對方試圖最終控制京東商城,而這觸及了自己的底線。

  在徐新眼中,劉強東學習能力很強。劉強東大學讀的是社會學,卻自學了軟件編程,京東商城最初的網站架構,是他親自己寫的。

  徐新當初決定投資京東時,京東連一個像樣的財務人員都沒有,還是徐新幫忙推薦了財務總監,月薪要兩萬元人民幣,劉強東賺貴。徐新說,這筆工資今日資本出一半,京東出一半。結果沒過三個月,劉強東就主動要求徐新再幫忙推薦人才,原因是他發現“兩萬元請的財務總監果然比5000元的好用”。

  創業之初,劉強東事事親力親為,一位電商同行曾評論說:“京東離開了劉強東,一天也運轉不下去。”后來,劉強東試著放權,內部大量培養人才,又高薪引入大批高管,甚至花半年時間出國游學。結果,京東仍然運轉良好,業績持續增長。京東上市之后,劉強東干脆退出了公司具體事務的管理。

  “只有第一,沒有第二”

  徐新說,當年與劉強東見面談了幾個小時,當即決定投資時,她心里暗暗竊喜:這就是自己一直要找的“殺手級”創業者。她注意到劉強東的電腦屏保寫著“只有第一,沒有第二”。事實證明,徐新沒看錯人,對京東的投資回報高達100多倍。

  為了踐行“只有第一,沒有第二”的諾言,劉強東成了公眾眼中的好戰者。最大的兩次戰爭,一次是2010年與當當的圖書大戰,一次是2012年8月與蘇寧的家電大戰。

  這兩場大戰誰勝誰負,見仁見智,但結果很清楚,京東圖書的品類和市場份額不斷擴大,京東的大家電成為繼3C之后最大的品類。

  2014年春節,京東啟動赴美上市進程。此時,京東作為一家來自中國的線上零售企業,能否給美國投資者以信心,是個未知數。畢竟,2013年,幾乎所有的中國互聯網公司都在探討移動互聯網的“船票”,京東“線上零售+物流”的模式,顯然與“船票”沾不上邊。

  當時,京東的獨立APP流量未如人意,但劉強東清醒地看到, 騰訊在移動入口上的強勢地位。2014年3月,一樁重量級強強聯合浮出水面:京東與騰訊建立戰略合作伙伴關系,騰訊入股京東15%,京東將收購騰訊B2C平臺QQ網購和C2C平臺拍拍網的100%權益、物流人員和資產;騰訊則向京東提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置,以及其他主要平臺的支持,以助力京東在實物電商領域的發展。

  整個2014年,劉強東很少參加公開活動,也沒有主動發起過價格戰,他何所思、何所想呢?

  或者他的首位“金主”徐新的評論能給人一點啟發:

  “京東上市時,我問老劉什么心情,他說自己并沒有欣喜若狂,京東雖然是納斯達克上市的市值最高的中國公司,等什么時候京東變成最盈利的公司,估計他才會真的高興起來。”

  見證篇

  京東闖關:資本“陽謀”

  反觀京東的發展路徑,一邊是如火如荼的價格戰,一邊是大干快上的物流投入。其虧損-融資-虧損的發展模式也一直是業界質疑的焦點。

  撥開表象,劉強東的商業邏輯是圈更多的用戶然后把這些用戶永遠留住。但這是個艱難的命題,也是個花錢的命題,更是互聯網不可抵抗的宿命。

  劉強東經營數碼產品起家,而其創業之初將公司選址在中關村。無論是其選擇的行業還是當時所在的市場,競爭都無比慘烈。劉強東帶著“斗爭”的基因創立京東商城 ,或許從創始之初就注定了其高調的拼殺特征。在他看來,只有自己足夠強大,才能在競爭環境里更加安全,此前,他曾在接受記者采訪時表示,京東的安全線為年銷售額500億元。而電子商務的發展留給他的時間卻很短。

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