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用好戰略管理八要素

  

文章來源:長松咨詢   發布時間:2015-06-16 11:06

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  戰略規劃制訂是企業發展中的重要環節,企業的快速發展離不開優秀的戰略規劃。戰略規劃可以說是“企業家”的必修課,企業家大都清楚“戰略規劃”的重要性,卻不太清楚戰略規劃如何做、有哪些關鍵舉措,筆者根據多年企業實戰和行業咨詢經驗,總結出“企業戰略規劃八要素”,以饗讀者。

  一、 戰略商機

  優秀的“企業戰略規劃”必是對“戰略性商機”的重要把握,戰略商機是基于企業內部資源能力和外部商機的深度把握,是企業戰略規劃快速推進的“重要保障”,同時也是企業發展戰略制訂的“重要假設”之一,正是基于對“戰略商機”的把握我們才能更好的制訂戰略,確定戰略規劃的主體內容。

  目前戰略商機多是從產業層面、消費層面和競爭層面來看的,是基于企業對外部商機的真正把握,是企業戰略規劃制訂的關鍵環節,是企業快速成長的關鍵所在。

  1、產業類商機

  企業戰略性商機更多是基于“產業發展”做出自己的洞察,在新產業發展中發揮引領作用,在產業升級中及時轉型變革,在產業更迭時找尋自身的方向。產業類商機多隨“產業發展”而來,其主要類型有:

  1)新產業興起商機。即當新產業興起之時,企業抓住新產業發展的良機,對新產業發展進行適當引導,促進產業發展;如速凍食品產業興起時,三全就是在鄭州抓住了產業興起、巨頭未興的良機,聚焦現代渠道拓展,發力區域市場,從而奠定了“速凍食品產業”老大的地位。

  2)產業升級商機。即產業在技術、生產和消費等要素驅動下,整體產業發生了新的變革,產業發展面臨著升級再造,企業須抓住升級機遇實現快速成長;如油炸食品向膨化食品升級時,就有大量食品企業順勢而為,推動新品類升級而實現了企業飛速發展,閩南的休閑食品生產集群快速發展正受益于此。

  3)產業更迭商機。即當產業經營發生大的變化時,企業依靠核心競爭優勢抓住機遇快速成長;如1998年“三鹿”三聚氰胺事件后,乳品行業發生“大震動”,三鹿崩塌,北京三元順勢而上,兼并三鹿,實現了產能和區域的雙重擴張。

  4)產業整合之機。即產業發生大量的資本并購后,產業競爭環境發生大的改變,企業抓住有利于自己的發展機會以實現快速增長;如啤酒行業在資本的強勢介入下,三大巨頭華潤、青島和燕京實現對啤酒全行業的大量“企業并購”,推動了啤酒行業集中度的飆升,金星啤酒在則產業并購之時“專注河南等市場”,推進“區域精耕”戰略,實現了快速突破。

  2、消費類商機

  消費類商機是基于“消費者消費需求變遷”而來,其更多基于對消費者深度研究、對消費核心需求把握而得來,“消費類商機”可以引發企業市場運作的變革,從而拉動產能擴張、技術進步等關聯動作。消費類商機的主要類型包括:

  1)需求變化的商機。消費者需求往往是多變的,其需求往往會隨著生活消費水平變化而變化,以前的消費者生活水平不高,消費檔次有限,消費產品多集中于生活必需品類等,可選品消費、高檔品消費較少,消費支付能力提升、生活水平提高無形中抬升了奢侈品、高檔品消費;據有關資料顯示,中國2011年個人奢侈品消費額的增幅達18%到22%,是2011年全球個人奢侈品消費額增幅最高的地區,中國奢侈品消費在未來一二十年里,都將以兩倍甚至三倍于GDP的速度增長,奢侈品行業的高增長就是一例明證。

  2)需求升級的商機。一些消費需求本身就是存在的,可原先的消費需求是基本性的,消費時更多關注產品質量、購買便利性等;隨著生活水平提高,消費需求更加注重產品的高品位、檔次感和個性化,更加注重產品購買體驗、消費體驗和愉悅交易體驗,服裝行業從原有的穿得牢、穿得實、穿得久到現今的穿得美、穿得新、穿得俏發展,這就是一例明證,消費需求升級必會帶來企業飛速發展的商機。

  3、競爭性商機

  競爭性商機是基于對“競爭對手”的洞察而來的,其和“產業類商機”時常結合在一起,產業發展的商機把握必然會牽涉到“競爭對手的深度洞察”。多數行業市場處于快速增長中,但不是所有的企業都可以在快速發展的市場中“找到成長捷徑”,對手的失誤就是企業發展的良機。競爭性商機的類型主要包括:

  1)“競爭對手失誤”出現之時。企業在市場發展中總會有所舉措,而當其舉措不當時,對其競爭對手而言其失誤就是“一次難得商機”,企業可以“趁虛而入”,直指對手的“失誤所致的空虛之處”,從而實現企業的快速成長。

  2)“競爭對手發現藍海”之時。產業發展中,優秀的企業總會善于發掘“成長藍海”,一種新產品、一種新模式、一個新渠道、一種新技術都可以引發成長的新機遇、發展的新藍海,“藍海商機”對企業發展本身就是一次“難得商機”;如蘋果公司推出IPAD、IPhone等知名產品,其競爭對手如三星、聯想等也推出相關的產品,共同分享“藍海”發展良機,共同獲得成長。

  二、核心競爭力

  戰略商機是針對企業外部資源而言,其更多關注外部商機的把握,更著眼于外部商機的發現;在關注外部戰略商機的同時,我們更應關注企業內部資源和能力,以更好發現自己的核心資源和核心能力,內外結合才能制定正確的“企業發展戰略”。

  1、資源梳理

  企業資源是企業發展的重要支撐,也是企業發展的重要保證。雄厚的資源是企業發展的關鍵所在,是企業前進的重要驅動力,資源梳理是企業快速發展的前提之一,其要點主要集中在:

  1)核心資源是什么。企業的資源有很多種,其資源有隱性的,如品牌、商譽等;也有顯性的,如銷售網絡、產品特性等;企業資源有層次之分,有短期性資源,有長期性資源,有一般資源,也有核心資源,企業要時刻清楚自己的核心資源是什么,核心資源的實際狀況如何,其對企業發展的作用如何,這些均是需要我們澄清明確的,不明確也無法制訂清晰的發展戰略規劃。

  2)資源的可復制性、可轉移性、可發揮性如何。資源不是孤立的,其應是可轉移的、可復制的、可轉換的,其應是企業未來發展戰略中具有更加重要的作用,不因時間流失而失去光彩,不因業務轉換而失去效用,各種資源的可復制性、可轉移性和可發揮性比較是至關重要的,企業須對此做出深思、做出洞察;如三星的各項專利、蘋果優秀的產品工業設計都是其自己優秀的、可復制、可轉移、可發揮的資源。

  3)資源與產業發展的匹配度、適應度如何。產業發展其勢蕩蕩,趨勢使然,企業身處行業發展之中,其資源須與產業發展保持高匹配度,保持高適應度,對于不能同步行業發展、不能助力企業發展的資源,其對企業未來發展效用有限,同樣無法在戰略規劃中發揮高效用,企業在資源梳理中須進行分類處理,戰略性資產如專利、技術、工藝配方、銷售網絡、品牌等進行核心保護,對供應商資源、生產設備等進行必要保護,無價值性資產進行變賣出售。

  2、能力盤整

  能力盤整是企業“自省”的重要環節,企業有資源未必有能力,有能力的企業可以在未來發展中占據競爭優勢地位;能力盤整是企業戰略規劃的重要前提,它可以讓企業重新審視自己的能力狀況,對前行壓力有必要的準備,同時做出相應的能力調配。能力盤整的要點主要包括:

  1)核心能力確認。企業可以有多種能力,可以有強大的研發能力,可以有強大的創新設計能力,可以有品牌規劃運營能力,但這些能力中要有一些是“企業核心能力”,這些核心能力是不可復制的、企業獨有的,企業能力盤整就是梳理出企業的“核心能力”,確認企業發展的未來驅動力所在。

  2)能力的分布確認。企業能力有其劃分,更有其歸屬,我們需要清楚企業能力分布狀況,屬于企業資本運營能力的有哪些,屬于企業研發能力的、品牌運營能力的、產品設計能力的等需要理清理順,確認各能力分布狀況,并與產業經營鏈、企業價值鏈等相結合,從而優化企業能力布局,以更好規劃企業未來。

  3)能力與產業發展的匹配度、適應性確認。企業有其能力,但產業發展有其趨勢、有其所需要匹配的能力要求,產業發展與企業狀況密切相關,確認完企業核心能力、企業能力分布后,就要確認企業能力與產業發展的匹配性、適應性,看二者的配合如何、適應度如何,合則相互利用,不合則調整,以戰略推進為要旨對接能力盤整。

  三、比較競爭優勢

  資源梳理和能力盤整更多是針對企業自身來做的,其洞察對象更多是“企業發展內部要素”,而與競爭對手相比,企業的“比較競爭優勢”就變得尤為重要,其直接決定了企業的“戰略優勢”,決定了企業未來戰略規劃的根基和依靠,同時也部分限制了企業未來發展的快慢。

  比較競爭優勢是基于企業資源能力和外部競爭對手的比較得出的,比較的方式方法就是切入的重要手段,故其比較競爭優勢同樣有三種:同行業比較優勢、關聯行業比較優勢和替代型比較優勢。

  1、同行業比較優勢

  同行業比較優勢來源于“相同行業的多方比較”,即是本企業與本行業競爭對手相比的比較優勢,其優勢多集中在“企業價值鏈”層面,多涉及到“企業產、供、銷及關聯支持環節”,全價值鏈型對比和關鍵環節對標必會使企業更清楚自身的“比較競爭優勢”,更能清楚未來發展的優勢劣勢所在,更有利于企業的戰略決擇。

  2、關聯行業比較優勢

  關聯行業比較優勢來源于“產業鏈”的經營分析,此法更多從“產業經營”的角度關注“企業產業鏈層面”的比較競爭優勢,從“產業鏈”經營的意識、關鍵環節、關鍵能力等入手,將企業同上游、下游的企業進行對比,尋找出“產業鏈”運營的關鍵環節及企業自身的產業鏈上的競爭狀態,確定其競爭優勢所在,以更好確定企業發展方向,確認“產業鏈經營”方向及要點。

  3、替代行業比較優勢

  替代行業比較優勢多源于“產品替代”的觀念,其更多基于“產品經營”的思維模式,以未來的產品銷售為導向,確定企業在未來市場營銷中的地位及優勢,借此明確企業發展優劣勢,確定其比較競爭優勢,以更好推進企業運作。

  四、戰略目標

  戰略目標是企業對戰略規劃的指引,是企業基于內外部盤點后做出的戰略性決擇,其指引著企業發展的方向,決定著企業發展的未來,同時其戰略目標的“階段式推進實施”也在無形中決定了企業各發展階段的核心任務。企業戰略目標有近期、中期和長期之說。

  1、近期戰略目標

  近期戰略目標多是時間概念,其多為3年期戰略目標,意即“企業三年內完成戰略性任務”,其既有定性目標,也有定量目標。近期戰略目標是企業近期發展的“風向標”,是企業近期工作的指導性文件,其主要內容包括:銷售目標、市場建設目標、技術改進目標、生產建設目標、人力資源建設目標、財務管控目標、品牌建設目標等,涉及到企業運作的方方面面。近期戰略目標的直接承載往往就是“企業年度經營計劃”,用以指導企業的年度運作。

  2、中期戰略目標

  中期戰略目標具有階段性,會有5年期或5-10年內指引著公司發展,會秉承企業發展戰略發展方向,同時依據企業發展的階段性重點,確定此時期的戰略性舉措、關鍵性環節、階段性工作重點和各關鍵點管控舉措等,其是企業發展中期性指導文件,會指導著企業中期運作的資源能力配置,其主要內容更為宏觀,會在一定程度上更重視銷售目標、技術研發、人力儲備、區域拓展等方面,對銷售增長的目標具有評估性,預測的成分較大,同時也具有了一定發展指導性。

  3、長期戰略目標

  企業長期戰略目標多在10年以上,其更多基于“企業愿景”做宏觀性規劃,更著眼于未來發展戰略,宏觀指導性更強,對企業各項指標更傾向于宏觀預測指導,其對企業長期發展是極有指導意義的,優秀的企業總會更加重視“長期戰略目標”的制訂頒行,更加注重其宏觀指導意義,更加注重其對資源能力的調配作用。

  五、戰略路徑

  企業有了明確的戰略方向,制訂了可行的戰略目標,更要有明確的戰略路徑。戰略路徑是對企業戰略目標的直接承載,是實現戰略目標的重要支撐,是達成戰略目標的重要方式,選擇戰略路徑就要選好戰略切入點,選擇好戰略路徑的承載主體。

  1、戰略切入點

  戰略切入點是“企業戰略目標達成”的近期“現實化”切入點,是基于企業現實的資源和能力狀況來做的,切入點的選擇是多種多樣的,可以是新產品的開發,可以是新技術的研發,可以是新區域的拓展,也可以是新業務的開拓等,這些戰略切入點的界定及實施是企業快速發展的重要路徑,也是戰略路徑呈現的重要方面。

  2、承載主體

  企業戰略目標是既定的,其路徑實施是界定的,而其戰略路徑的承載主體也是極為重要的,承載主體也是切入點的實施部門,可以是戰略推進的管控組織,可以是切入點的重要模塊,其承載主體的選擇、實施和控制也是戰略路徑的重要塊面;對企業部門而言,戰略實施推進部門多是戰略規劃部、戰略發展部、發展部等,多具有戰略制訂、戰略推進、戰略督導等職能。

  六、戰略主體

  戰略主體是戰略規劃推進的“主體部分”,是戰略規劃的最核心部分,也是戰略主體及核心策略所在,是整個戰略規劃的“靈魂”所在,企業需要“慎之又慎”。

  1、制訂主體

  制訂主體即是指“戰略規劃”的制訂主體,這決定了戰略規劃的影響深度、廣度和寬度。戰略規劃可以是公司層面的,可以是業務層面的,也可以職能層面的,各有其影響范圍和影響程度,有以戰略規劃部、發展部等部門制訂的,也有以“戰略管理委員會”來推動制訂的,制訂主體的級別、類型和層級等決定了戰略規劃的作用和影響力,也決定了“戰略規劃”的推進執行狀況。

  2、核心策略

  “核心策略”是戰略規劃中最核心、最重要的環節,其承載了戰略方向、構建了戰略推進步驟、決定了戰略推進核心,策略會涉及到目標界定、資源調度、能力培育等方面,同時會涉及到銷售達成、市場建設、客戶增長、財務控制等關鍵性指標,并會明確核心策略的構成要素等,核心策略通常由管理層提出,報請董事會批準審訂。

  3、戰略性要素

  核心策略是一種“經營導向”,也是一種策略安排,其多由各項具體戰略規劃組成,而“戰略性要素”配置將是核心策略的“靈魂”所在,也是戰略主體建設的關鍵環節。核心策略決定了“戰略性要素”構成,核心策略是技術驅動型的,技術儲備、研發機制建設等就成為戰略性要素;市場導向型的“核心策略”,戰略性要素必然會偏重“市場規劃、營銷策略”;戰略性要素因“核心策略”不同而有所不同。

  七、戰略保障

  戰略的核心策略是“企業戰略規劃”的關鍵所在,而策略施行要有其保障,戰略保障是戰略規劃推進的重要環節,也是戰略成功實現的重要支撐。戰略保障涉及范圍較廣,其可分為職能類、服務類和聯盟類等,保障類型不同操作要點各異。

  1、職能保障

  職能保障多是對戰略的“主體策略”支撐的環節,其隸屬于各項職能,如文化建設、營銷規劃、市場建設、財務管控和客戶管理等種種,職能建設務必以“核心策略推進”為方向,強化各關鍵職能的確認、關聯職能的匹配、一般職能的落地支撐,各職能的機制建設、高效運行是“戰略保障”的關鍵環節之一。

  2、服務保障

  服務類保障主要指“企業運營”的多種保障,可以是產業基地服務、生產配套服務、物料倉儲服務、物流配送服務等,服務細化是保障“戰略推進”的重要環節,無保障不以生存,無保障不以發展,服務提升是戰略快速推進的重要環節。

  3、聯盟保障

  戰略聯盟是基于企業“外部競爭”而言的,企業要發展就要快速推進“戰略實施”,就要處理好與外界的各種利益關系,處理好與企業戰略同盟者的關系,與利益相關者結成同盟共同發展,與產業鏈各環節保持密切溝通共同進步,與潛在競爭者并肩而行做大蛋糕等都是“戰略聯盟”的可行性方法。

  八、戰略管控

  戰略規劃要推行就要有管控,優秀的管控設置可以保障企業戰略的快速推進,也可以保障企業規劃的正確實施,無管控不以成功,無管控不以發展。

  1、階段劃分

  “羅馬”不是一天建成的,戰略目標也應分階段來實現,階段劃分多以“戰略目標”實現為導向,根據企業資源能力特點和戰略發展規劃,準確界定戰略實施方向,確定各階段的重點內容,確定各階段的實現方式,此時需要貼近企業的“核心競爭優勢”來制訂,保證戰略階段劃分的正確性、可行性,同時保證戰略規劃的有效實施。

  2、關鍵環節

  戰略目標實現總有其關鍵環節,關鍵環節的成敗會影響著戰略推進的成敗。關鍵環節來源于企業對戰略目標的界定,來源于企業對戰略階段的劃分,來源于對企業自身資源能力的深度盤整,關鍵環節的確認也是戰略制訂者、戰略執行者的重要任務之一,關鍵環節通常與戰略規劃相關,與企業核心資源能力相聯。

  3、關鍵節點

  戰略管控的重要方法就是“關鍵節點管控”,這個節點可以是時間節點,到了本階段終結、新階段開始的時候,就是“關鍵節點管控”的時期;這個節點可以是“關鍵環節推進點”,關鍵環節執行到一定程度,就要進行“必要管控”,確保其可行性和有效性、正確性;這個節點可以是“關鍵人物”,對核心工作的主要負責人進行管控,強化對其職責審訂、任務完成確認、未來工作推進等,以“核心領導重點式管理”確保戰略規劃的正確實施執行。

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